デジタル化方針づくりの基本の「キ」月刊「企業実務」連載コラム・「絶対に失敗しない!　デジタル化の進め方」より

会社のデジタル化を成功させるには、「改革の主戦場」を定め、業務プロセス管理図を使って業務を可視化する必要があります。これらの作業を行なうことで、

• 経営課題と現場の業務課題の関係性があぶり出され
• それらの課題がどの業務で発生していて、その原因は何か?

といった2つの重要な要素が明確化できます。

今回は、それらの要素をとりまとめ、「会社がどのようなデジタル化を必要としているか」を明確化する方法を解説します。

「改革の主戦場」を方針の核に据えよう

デジタル化を進める際、ともすれば「あれもこれもデジタル化したい」と思いがちですが、メリハリを付けないととんでもない金額になってしまうことがあります。特にソフトウェアという見えないものを扱うので、「どの機能がどれぐらいの価格なのか?」がわかりにくく、迷走してしまうことも多いのです。

かといって、「これはいくら?　こっちはいくら?」などと細かく見積りを繰り返していてはきりがありません。それにいつまでも付き合ってくれるITベンダーもいません。

結局のところ、これらの迷いを払拭するには、確固たる信念が必要です。つまり、デジタル化の柱である「改革の主戦場」(詳しくはデジタル改革の柱「改革の主戦場」の決め方をご参照ください)をすべての判断指標に使うことが重要なのです。

例を挙げて解説しましょう。あるBtoB企業の社長は、「顧客管理ができていない」という経営課題を抱えていました。多くの取引先のうち、どの顧客が得意先なのかを測る判断基準もなく、過去の受注履歴を集計したデータもありませんでした。

そこで、筆者に「顧客管理システムの導入を支援してほしい」という依頼がきたのです。すでに顧客管理ソフトを調べ、候補をいくつかに絞り込んでいたらしいのですが、1つに絞り込みきれずに悩んでいるとのことでした。

しかし、社員らと一緒になって現場の課題を拾い出し、業務を可視化した結果、この会社が改革の柱とすべきなのは、「受注管理のすべてを人の手と表計算ソフトでやっており、担当者の負担が大き過ぎる」という現場の困りごとの解決である、ということがわかりました。

社長は、現場が表計算ソフトを使って業務をしているのを見て、「受注管理はデジタル化されている」と思い込んでいたのです。

ここに手間がかかっているようでは、顧客管理に手が回るはずもありません。そこで、この会社では「(社長が必要とする)顧客管理機能を持った受注管理業務のデジタル化」を改革の主戦場に据えることとしました。

受注管理業務の煩雑さ加減は業務の可視化で把握できているので、どの手間を省けばより大きく効果的に改革できるかは明確にイメージできています。よって、デジタル化方針も、この改革の主戦場のままとすることにしました。

しかし、さらに「ひとひねり」が必要です。このままでは、この会社の成長に直結する改革になりにくいからです。簡単にいえば、「改革としては弱い/これでは改善にしかならない」わけです。

機能のちょい足しで方針を骨太にする

改革を実現する、もっと強いデジタル化方針にするには、発想を転換する必要があります。ここでヒントとなるのが、「顧客接点改革」です。顧客と企業がデジタルを使って直接つながることで、新たな成長戦略が見えてくるという考え方です(詳しくは中小企業のデジタル化と「顧客接点」の良好な関係をご参照ください)。

ただし、中小企業の場合、いきなり大きく発想を転換して、デジタル化による顧客接点改革を実現することは、現実的には難しいものです。そこで規模を現実的なレベルに調整し、「顧客接点改革の方向に近づける」のが妥当です。この考え方を図にまとめたのが下図です。

Bゾーンは「デジタル化した機能が顧客からも直接見え、自社の成長にも貢献する」領域です。このど真ん中を狙おうとすると、商品やサービスの大変革が必要になるので、中小企業の規模感には合いません。

コツは、「Bゾーンの表面に浮上する・顔を出す程度の機能を”ちょい足し”する」という考え方です。前述の会社の場合、充実した顧客管理機能を持った受注管理システムの導入(この図ではCゾーンとDゾーン)というデジタル化方針を立てましたが、このままではBゾーンに浮上しません。あと「ひとひねり」が必要です。

この「ひとひねり」を考えるために、もう一度、社長が社員と相談したところ、「顧客管理の機能として、顧客にデジタルで情報を提供できる機能を追加する」ことに決まりました。

デジタルで受注管理し、デジタルで顧客管理するわけですから、機能を”ちょい足し”するレベルで顧客と相互のやりとりがスムーズになり、顧客の利便性改革となります。その実現方法は技術の進歩で変化するでしょうが、やりとりする情報はほとんど変わらないので、随時、小変更で追加してゆけば充分です。

つまり、この会社のデジタル化方針は「顧客管理機能を持った受注管理業務のデジタル化により、顧客とのデジタルコミュニケーションを実現する」に決まったのです。

顧客接点改革を実現する機能の”ちょい足し”で、大きく会社が成長した例は他にもあります。カスタム設計のセンサーを開発している会社では、自社の技術データを顧客が参照可能な見積り管理システムを導入し、顧客の利便性を向上させました。

賃貸マンションの管理を請け負う会社が入居者管理システムを再構築する際には、駐輪場・駐車場の空き情報提供やこれらの賃貸希望受付を機能にちょい足しし、売上げを伸ばすとともに、入居者の利便性を向上させました。

家庭消費材を小売店に卸す会社では、商品の新製品への入れ替えが頻繁で、受注ミスが頻発していたのですが、受注管理システムを入れ替える際に店側に発注機能を提供し、そこで旧製品の発注ができないように制限することで圧倒的な利便性を実現しました。

こうした機能の”ちょい足し”による顧客接点改革で、デジタル化方針はより骨太なものとなり、企業の成長に真に貢献する施策が展開できるようになります。

著者profile

鈴木純二(すずき・じゅんじ)

ベルケンシステムズ代表取締役。IT導入コンサルタント。大手OA機器メーカーでハードウェアエンジニアを経験後、情報システム部、ネット経営戦略責任者等を歴任。独立後、製造業、サービス関係の企業のIT導入を支援する事業を展開する。